腾讯财智&BCG：2023年中国银行业私域客户经营白皮书
腾银财智联合BCG和腾讯CDC发布的腾讯《中国银行业私域客户经营白皮书2023》 ，就市场趋势、财智行业痛点开展分析 ，年中并对零售银行开展私域经营的行业理想范式提出了建议。在"客户经营为王"的私域书时代背景下，我们希望通过本报告的客户发布 ，帮助各零售银行统一认识，经营实施从前到后端到端的白皮立体转型 ，把握私域经营时代先机。腾讯
一、财智御风顺势 ：客户经营时代到来，年中私域生态兵家必争
1 、行业增长逻辑演进，私域书客户经营为王我们看到 ，客户零售银行经营正面临三大变化：
银行发展阶段从增量为主到增量与存量并重 ：当前中国居民借记卡人均持卡数6.6张 、经营信用卡人均持卡数0.6张 ，基础金融服务覆盖率已非常接近美国、欧洲的个人银行账户持有率水平 。据测算 ，为带来同样的AUM增长 ，获取新客的成本较维护老客高出5倍 ，而存量客户利润贡献是新客的16倍 。
零售客户需求从单纯金融需求到多元类消费化需求 ：零售客户已不满足于单一的金融产品销售 ，而开始追求围绕衣食住行展开的更加全面、多元的需求 ，并要求金融服务深度嵌入场景 ，获得流畅的类消费化购买和服务体验 。
监管要求从"粗放式撒网营销"到"有温度长期陪伴" ：用户隐私保护等相关法律体系不断完善意味着原有粗暴"广撒网"式的营销获客方式难以为继 ，随着资管新规净值化转型步入尾声 ，客户长期陪伴的价值愈加凸显。
零售银行已经进入"客户经营为王"的新时代 ，"客户深度经营"将成为零售银行业绩增长的新逻辑 。在新时代背景下 ，零售银行一方面需升级商业模式 ，从"以获取客户当期价值为核心"升级到"以获取客户全生命周期价值为核心"；另一方面需升级运营模式，从"以达成单次交易为目标"升级到"以实现长期深耕为目标" 。
2 、经营战场变革 ，私域生态制胜
银行与客户交互的触点从过去的以网点为中心正逐步变迁 ，我们认为未来银行的渠道体系将从多渠道向全渠道 、超渠道演化。而超渠道经营体系具备三大核心特征 ：触点广泛 ，布局齐全；数据打通 ，一致体验；自动切换 ，综效最优 。
在全渠道 、超渠道时代 ，零售银行可按照流量获取与转化的经营思路，明晰各渠道定位，并在此基础上积极建立公域获客 、准私域精准营销 、 核心私域深度服务的三层流量经营体系 。
在核心私域体系中 ，客户经理 、手机银行App和私域社交App三者相辅相成 、有效覆盖 、一体化循环。其中 ，零售银行在客户经理团队和手机银行App建设方面已发力多年较为完善 ，而社交App的私域生态则是目前短板 ，处于需重点建设的起步阶段 。我们认为，以企业微信为代表的"高频性 、温度感 、合规性"渠道的出现 ，将会给客户经理的客户经营模式带来颠覆性改变 。客户经理将不再受限于物理网点的时间和空间限制，演化成为客户经营的最小单位；而物理网点在客户经营方面的职能将更多定位于承接复杂/ 监管要求的操作 ，体现银行温度感和品牌 。
二 、蹒跚起步：私域经营意识初醒 ，八大核心痛点仍存
1 、意识觉醒，浅尝私域经营
近年来 ，越来越多的商业银行开始对存量客户精细化运营给予更多重视，私域流量经营意识初步觉醒 。当前 ，零售银行围绕私域经营的尝试主要分为三类模式 ：
"大B2C" ，即机构对客户；
"小B2C"，即客户经理对客户；
社群经营
，包括主题特色社群 、网周特色社群等 。
2 、围绕三大维度 ，仍存八大痛点
伴随各家银行在私域经营领域开展探索 ，我们看到普遍展现出八大核心痛点 ：围绕客户经营方面 ，体现出"分群欠缺" 、"精准度低"两大痛点；围绕基层客户经理展业方面，体现出"理念差距" 、"专业不足" 、"精力有限"三大痛点；围绕银行管理者开展私域经营管理方面 ，体现出"顶层缺失" 、"考核错配" 、"管理黑盒"三大痛点。
三、理想范式 ：围绕三层立体转型 ，打造十大核心能力
在私域经济时代 ，银行面临的是从"游牧模式"到"农耕模式"的全面转变 ：
在经营理念方面 ，由"销售导向"转向"客户成功导向" 。
在关注客群方面 ，由"仅关注高价值客群"转向"兼顾高价值客群和基础客户挖潜" 。
在经营手段方面 ，由"粗放式宣传实现广覆盖"转向"精细化运营实现客群深耕。
在核心指标方面 ，由"新增客户数量等结果指标"转向"存量客户NPS等过程指标" 。
在成本结构方面 ，由"高获客成本低运营成本"转向"低获客成本高运营成本" 。
具体而言 ，要打造私域流量经营的理想范式 ，我们认为需要立体转型 ，实现前中后台维度的全方位变革 。
1 、前台触点——设立分层覆盖体系 ，构建特色私域阵地
在客户覆盖方面 ，需由传统"理财经理+信贷经理"的"线下客户经理地面部队"体系向"线下客户经理+远程直营团队"的"地面部队+空中部队"体系转化 ，形成新型分层覆盖的体系 。
在线上私域流量阵地打造方面 ，应围绕"布局齐全 、重点突出、数据打通 、定位清晰"四大关键要点开展 。
2 、中台支撑——打造三大支持体系
在赋能系统建设方面 ，需以助力打造"增强型"线下+远程客户经理团队为核心目标。首先 ，为线下客户经理和远程直营团队提供强大的系统工具支持 ，提升私域流量客户经营效率。其次 ，应注重系统整合 ，避免前线客户经理频繁切换多系统操作 。最后 ，应厘清系统间定位 ，避免同一功能在不同系统中重复出现 ，给前线客户经理造成困扰 。
在生产资料库建设方面 ，需加强产品库 、权益库 、资讯库、活动库的中台能力打造 。首先 ，采用自主建设与外部合作并举的方式推进。其次 ，重视相应的产品、权益 、内容、活动侧的标签体系建设，补齐单一客户标签短板 ，为智能推荐体系奠定良好的基础 。最后 ，在形式和内容方面应站在C端客户的视角 ，学习互联网经验 ，引入潮流和创意 ，提升客户的打开意愿 。
在策略中心建设方面 ，需构建围绕用户全生命周期打造微观策略库 。首先 ，围绕用户的全生命周期 ，定义全量客户用例场景。其次 ，围绕每一个用例场景 ，设计恰当的数字化营销策略 。典型的商业银行营销策略可分为四类：事件触发类策略 、流程断点类策略 、标签规则类策略 、模型预测类策略 。最后，针对每一条策略的创建和沉淀构建完善的闭环管理体系 。
3 、后台基础——提升五大底层能力
在文化变革方面，需自上而下坚定信心 ，营造"会用"、"愿用"的私域经营氛围 。首先 ，管理层需对数字化经营的理念达成一致 ，坚定战略信念与定力 ，并通过广泛宣贯 ，确保数字化经营理念深入人心 。其次 ，加强日常培训，确保客户经理掌握私域流量运营的技巧和工具 ，实现"会用" 。再次 ，通过内部分享 、PK竞赛 、单独费用激励等多重方式 ，确保客户经理"愿用" 。
在组织支撑方面 ，需进一步设立专业团队 ，引入一流人才 ，补齐能力短板。对于前台客户经营团队，加大互联网社群运营职能的人才培养和招聘投入 。对于中台支持团队 ，客群经理和业务督导团队建设不可或缺 。对于后台基础建设团队 ，应尤其注重数据体系和客户体验基础能力的打造 ，在总行层面引入数据科学家 、客户体验师等高端人才 。
在考核督导方面 ，需引入过程指标 ，强化透明督导 。首先 ，在设计对一线经营团队和分支机构的考核指标时 ，应实施"结果和过程指标兼顾"的精细化考核方案。主要包括两类 ：一是围绕管户客户价值实现的指标，二是围绕客户经理日常经营动作的指标。其次 ，应加强督导和奖惩 ，搭建可视化的业务管理系统 ，追踪分支机构和一线个人的私域经营数据 ，表彰先进 、提示落后 ，实现过程管理白盒化 。
在数据标签方面 ，需持续完善用户画像标签，加强数据治理。首先 ，应围绕全量客户数据打造多维度客户标签体系 ，尤其加强行为偏好标签积累，以推测未来的产品需求和购买倾向 。其次 ，在客户数据标签体系建设初期，应善用"三板斧+双激励"的方式，加快标签沉淀速度 。"三板斧"即为客户经理打标 、客户自主输入 、客户多轮推送收集；"双激励"即为鼓励客户经理完成补齐客户缺失数据 、校准数据真实性任务的软性+硬性激励措施 。最后 ，为打造卓越的客户数据标签体系，应苦练内功 ，着力拓宽内外部数据来源，并建立成熟的数据治理能力 。
在品牌建设方面 ，需打造"机构+客户经理"双层人设 ，提升经营温度 。其中 ，人设品牌的打造主要出于"提升温度" 、"传递定位" 、"促进共情"、"建立认同"的目的，商业银行应注意"客群选取"和"广泛传播"两方面要素 。
四 、落地建议 ：知易行难，谨防四大落地误区
缺少全行层面的规划 。私域建设涉及系统工具搭建 、业务流程融合 、队伍能力转型、考核体系调整等多维度工作配合 。在实际实践中 ，我们看到部分银行对私域经营的理解仅限于工具应用层面 ，或采取"边建设 、边规划"的方式 ，往往带来各项反复 ，难以走通 。
缺少经营私域的高度专业性认识。许多银行对于私域经验的专业度认识不足，或是试图简单复用原有渠道运营经验，或是采用IT需求拼凑和简单外包交付的方式 ，最终效果欠佳。
私域引导与持续运营两大环节脱节。在运营阶段 ，很多银行会选择先引导客户进入私域 ，之后再开展具体客户经营 ，导致一线团队认为建社群只是为了满足行内指标 ，甚至会加入很多低质量客户导致资源浪费 。
缺少生产资料库、精细SOP指引和专属运营团队等中台建设和支持 。部分银行总行仍抱有"总行只是负责搭建工具 ，剩下工作交给分行和一线"的心态 ，但实际上总行应发挥更大价值 ，包括建设完善的生产资料库 、制定贴合私域特征的精细化运营SOP ，或设立专门运营团队开展客户经营 ，需要基于私域打造"强中台" 。
